Tout cela est réel. Tout cela mérite d’être traité.
Mais à force de toujours partir de ce qui dysfonctionne, l’équipe peut finir par croire qu’elle ne fonctionne jamais bien.
C’est là que l’investigation appréciative peut devenir intéressante.
L’investigation appréciative, c’est quoi ?
L’investigation appréciative, ou Appreciative Inquiry, est une approche qui consiste à faire évoluer une organisation en partant de ce qui fonctionne déjà.
Pas pour nier les problèmes. Pas pour coller une affiche “positive attitude” sur une ambiance qui sent le chenil mouillé. Pas pour dire que tout va bien quand tout le monde sait que non.
Mais pour poser une autre question de départ.
Au lieu de commencer par : “Qu’est-ce qui ne va pas ?”
on commence par : “Quand est-ce que nous avons déjà bien fonctionné, même dans une situation difficile ? Et qu’est-ce qui a rendu cela possible ?”
Ce changement de question peut sembler simple. Mais en équipe, il peut tout changer.
Pourquoi c’est utile en clinique vétérinaire
Une clinique vétérinaire est un lieu où l’on gère en permanence de la complexité.
Des animaux imprévisibles. Des clients inquiets. Des urgences. Des émotions fortes. Des contraintes économiques. Des équipes souvent très engagées, mais parfois fatiguées.
Dans ce contexte, chercher uniquement les erreurs peut rapidement mettre tout le monde sur la défensive.
L’investigation appréciative permet de regarder autrement :
- où l’équipe a déjà su coopérer
- dans quelles situations la communication a été fluide
- quand un conflit a été évité ou bien géré
- ce qui a permis à une journée difficile de ne pas déraper
- quelles ressources existent déjà dans l’équipe
L’idée n’est pas de dire : “Tout va bien.” L’idée est plutôt de dire : “Nous avons déjà des compétences collectives. Comment les retrouver plus souvent ?”
Une histoire de clinique
Imaginons une clinique vétérinaire de quatre vétérinaires et cinq ASV.
Depuis quelques semaines, l’ambiance se tend.
Les vétérinaires trouvent que les informations n’arrivent pas toujours au bon moment. Les ASV ont l’impression qu’on leur demande tout, tout de suite, sans toujours leur expliquer les priorités. Les consultations débordent. Les clients attendent. Les remarques deviennent plus sèches.
Rien de dramatique encore. Mais cette petite tension diffuse commence à s’installer. Celle qui ne fait pas forcément exploser une équipe, mais qui rend chaque journée un peu plus lourde.
La responsable de clinique décide de réunir l’équipe.
Elle pourrait commencer par : “Il faut qu’on parle de ce qui ne va pas.” Mais elle choisit une autre entrée.
Elle dit : “Avant de chercher ce qu’il faut corriger, j’aimerais qu’on retrouve un moment récent où, malgré une journée difficile, l’équipe a bien fonctionné. Un moment où vous vous êtes dit : là, on a été bons ensemble.”
Silence.
Au début, certains trouvent la question un peu étrange. On n’a pas tellement l’habitude de commencer par là.
Puis une ASV parle d’un vendredi après-midi compliqué : une urgence respiratoire, une chirurgie qui a pris du retard, deux clients impatients en salle d’attente.
Et pourtant, ce jour-là, ça s’était bien passé.
Pourquoi ?
L’équipe cherche.
Une ASV dit : “On savait qui faisait quoi.”
Un vétérinaire ajoute : “J’ai expliqué rapidement pourquoi l’urgence passait avant les consultations.”
Une autre personne note : “On avait prévenu les clients tout de suite, donc ils étaient moins agacés.”
Quelqu’un ajoute : “Et personne n’a râlé sur personne. On était concentrés sur la situation.”
Petit à petit, l’équipe fait émerger ce qui avait fonctionné :
- une priorité claire
- une répartition des rôles
- une information donnée rapidement aux clients
- une communication brève mais utile
- un climat où chacun s’est senti légitime dans son rôle
Et là, la discussion change de nature.
On ne parle plus seulement de ce qui ne va pas. On identifie ce que l’équipe sait déjà faire quand elle fonctionne bien.
Transformer un bon moment en méthode
À partir de cette histoire, la responsable pose une deuxième question : “Comment pourrait-on recréer plus souvent ces conditions-là ?”
L’équipe propose alors des actions simples :
- en cas d’urgence, nommer clairement une personne référente
- prévenir l’accueil dès qu’un retard devient prévisible
- afficher une règle simple de priorité des urgences
- autoriser les ASV à expliquer certains retards avec une phrase validée ensemble
- faire un point de cinq minutes en fin de matinée les jours de surcharge
- clarifier qui décide quand le planning doit être réorganisé
Rien de révolutionnaire.
Mais ce sont des décisions issues de l’expérience réelle de l’équipe. Pas d’un modèle abstrait. Pas d’une injonction venue d’en haut. Pas d’un grand discours managérial qui sent la salle de séminaire sans fenêtre.
L’équipe part de ce qu’elle a déjà réussi à faire. Puis elle le rend plus conscient, plus reproductible, plus solide.
C’est exactement l’esprit de l’investigation appréciative.
Les grandes étapes : Issue de la méthode anglo-saxonne d’Appreciative Inquiry, l’investigation appréciative suit généralement la règle des 4D : Discovery, Dream, Design, Destiny.
On peut résumer l’approche en quatre temps, traduit en français ca donne ça:
1. Découvrir : identifier un moment où cela a bien fonctionné. Même brièvement. Même imparfaitement.
2. Comprendre : repérer ce qui a rendu ce moment possible : comportements, décisions, communication, contexte, posture.
3. Imaginer : se demander : si cela arrivait plus souvent, qu’est-ce que cela changerait dans notre fonctionnement ?
4. Construire : choisir des actions concrètes pour reproduire davantage ce qui marche.
Ce n’est pas magique. Mais c’est très puissant, parce que cela remet l’équipe en mouvement à partir de ses propres ressources.
Ce que cela change dans la posture du manager
Utiliser l’investigation appréciative ne veut pas dire éviter les sujets difficiles.
Au contraire.
Cela permet souvent de les aborder avec moins de défensive, moins de reproches, moins de “c’est toujours pareil” et un peu plus de coopération.
Le manager ne se place plus seulement en correcteur de dysfonctionnements.
Il devient celui ou celle qui aide l’équipe à repérer ses forces, à les nommer, à les organiser et à les utiliser plus consciemment.
Cela demande une vraie posture :
- savoir écouter
- poser des questions ouvertes
- ne pas minimiser les problèmes
- résister à l’envie de donner tout de suite la solution
- faire émerger les ressources déjà présentes
- transformer les constats en actions simples
C’est une approche particulièrement intéressante en clinique vétérinaire, où les équipes sont souvent très compétentes, très engagées, mais parfois trop prises dans l’urgence pour voir ce qu’elles font déjà bien.
Un exemple de question à utiliser dès demain
Lors d’une réunion d’équipe, vous pouvez essayer cette question : “Racontez un moment récent où, malgré une journée difficile, nous avons bien fonctionné ensemble. Qu’est-ce qui a permis cela ?”
Puis relancer avec : “Qu’est-ce qu’on peut mettre en place pour que cela arrive plus souvent ?”
C’est simple.
Mais la qualité des réponses peut être surprenante.
Parce que les équipes savent souvent beaucoup de choses. Elles n’ont simplement pas toujours l’espace pour les formuler.
Ce que l’investigation appréciative n’est pas
Ce n’est pas de la pensée positive. Ce n’est pas nier les tensions. Ce n’est pas éviter les responsabilités. Ce n’est pas dire “tout va bien” quand l’équipe est au bord de se jeter des compresses stériles à la figure.
C’est une manière plus constructive de traiter les problèmes.
Au lieu de partir uniquement du manque, on part aussi des ressources.
Au lieu de chercher seulement qui a fauté, on cherche comment l’équipe peut mieux fonctionner.
Au lieu de rester bloqué sur le problème, on identifie les conditions du progrès.
Et si votre équipe a besoin de retrouver ce qui fonctionne encore…
Quand une équipe est fatiguée, tendue ou dispersée, on peut avoir l’impression que tout est à reprendre.
Mais souvent, il existe déjà des moments où les choses fonctionnent mieux. Des moments de coopération, de clarté, d’entraide, de compétence collective.
L’enjeu est de les repérer, de les comprendre, puis de les faire grandir.
Si votre clinique traverse une période de tension, de flou ou de perte d’élan, un accompagnement peut aider à remettre de la clarté dans le fonctionnement collectif, sans partir immédiatement en chasse au coupable.
Parfois, commencer par ce qui fonctionne encore est la meilleure manière de réparer ce qui ne fonctionne plus.